B.R.A Tendance Restauration - 379 - Janvier/Février 2017

Faut-il (vraiment) s’associer pour (bien) se développer ? © Fotolia.com

Point de vue

Faut-il (vraiment) s’associer pour (bien) se développer ?


À l’heure où l’accès à l’emprunt bancaire devient difficile au point de ne plus pouvoir exercer le risque entrepreneurial, l’association devient un moyen privilégié pour asseoir le développement d’une enseigne de restauration. Opportunité ou mirage ? Le financement du développement en ouvrant le capital est-il à envisager en premier lieu ? Laurent Pailhès nous en parle et nous livre ses conseils.

Propos recueillis par Anthony Thiriet

Anthony Thiriet : Que conseillez-vous, en préalable, aux restaurateurs qui envisagent de développer leur enseigné
Laurent Pailhès :
Nous vivons à une époque et sur un continent où la norme en termes de croissance du PIB oscille et va continuer à osciller autour de 1 %. Pour une entreprise de restauration comme pour les autres, il devient caduque de penser « développement » en termes de croissance à 2 chiffres si elle a déjà atteint sa crête de maturité. Ni la demande, ni le pouvoir d’achat ne sont extensibles. Un développement à périmètre constant signifie un maintien de la présence sur un marché tout en œuvrant sur une recherche de qualité et de fidélisation. Les entreprises qui se soustraient à cette réalité sont condamnées à disparaître plus tôt que les autres. En clair, avant de chercher à se développer, il convient de donner du sens à cette démarche en mettant au centre la création de valeur qu’elle va apporter sur le marché. Si telle chose est faite et définie sur papier, la question de la recherche de la compétence, puis de son partage, se pose pour soutenir le développement. Et seulement ensuite, on se demande où on trouve l’argent.

A.T. : Qu’est-ce, au juste, une « association » en restauration ?
L.P. :
Pour soutenir le développement d’une enseigne, on peut se lancer dans une association de compétences. Les formes juridiques d’une telle association sont multiples : contrat de travail, contrat d’intérim, contrat de franchise, contrat de consulting et association au capital. L’association au capital doit servir à formaliser le partage de compétences et non à financer le développement. D’autant que ce dernier, lorsqu’il se traduit par l’ouverture de nouvelles unités, nécessite moins d’investissement qu’avant (l’emplacement premium n’étant pas nécessaire pour la rentabilité d’un concept de restauration).

A.T. : Quels sont les points à observer pour éviter une association au capital hasardeuse ?
L.P. :
Nous avons évoqué l’association de compétences. Lorsqu’on embauche un employé, il y a un contrat de travail qui stipule la fonction, le travail attendu et, en annexe, une fiche de poste. Une association au capital doit revêtir la même logique : quels sont les rôles et les fonctions des associés ? Deuxièmement, en cas d’interruption d’un contrat de travail, sont prévues les conditions de rupture : durée du préavis, indemnités, etc. L’association au capital doit aussi comprendre cette dimension. Quelles sont les conditions de la sortie des associés ? À quel prix seront valorisées les parts ? L’ensemble de ces clauses fait l’objet d’un pacte d’associés, formalité juridique bien connue des avocats d’affaires.
Je déconseille résolument la répartition à parts égales du capital. L’entreprise doit pouvoir continuer à être gouvernée par une instance décisionnaire majoritaire en cas de crise entre associés.

A.T. : Quelle forme peut prendre, concrètement, le recours au financement par le partage de capital ?
L.P. :
C’est simple. Un investisseur achète des parts de capital à un montant généralement inférieur au besoin de financement. Le complément d’argent est apporté sous forme de comptes courants d’associés. En cas de défaillance de l’entreprise, les comptes courants d’associés sont les derniers à être remboursés. Ils ne sont pas considérés comme des dettes, comme l’entend la comptabilité, mais comme des fonds propres. Un investisseur à la recherche du profit ne mettra donc pas de sommes conséquentes en comptes courants d’associés s’il n’a pas une part substantielle du contrôle et du pouvoir de décision dans l’entreprise.

A.T. : À quel moment faites-vous intervenir le financement par le partage du capital dans le développement d’une marque ?
L.P. :
Je ne fais pas intervenir cette notion dans le dispositif. Je ne dispose pas d’exemple d’une opération qui ait été réussie, sur le moyen long terme, par le financement du développement en confiant à des financiers investisseurs le contrôle juridique de l’enseigne. Une telle opération entraîne un désastre qualitatif et une perte massive de clientèle, donc de valeur de l’entreprise. Un financier aux commandes d’une enseigne de restauration ne voit que des tableaux Excel. Un investisseur ne considère pas une charge comme participative à la création de valeur mais comme une réduction de son profit. Résultat : le ketchup maison devient du ketchup classique, le plat phare de l’établissement qui avait un coût matière un peu haut est rayé de la carte, la mini meringue accompagnant le café devient le fameux spéculoos emballé… Et le client va voir ailleurs !

A.T. : Que faire alors pour financer le développement d’une enseigne ?
L.P. :
Il faut avant tout soigner la présentation de son business plan. Je pense que bon nombre de demandes d’emprunt bancaire sont refusées parce que les dossiers sont incomplets ou mal présentés.
La seule issue qui prévaut pour une PME de la restauration, c’est de faire davantage de volume. Je me souviens avoir dit en introduction que le marché n’était pas extensible. Mais il existe encore beaucoup de choses à faire pour augmenter la fréquentation d’un ou plusieurs restaurants. En faisant entrer plus de trésorerie dans le bilan, la stature de l’entrepreneur s’épaissit. La boule de neige prend du volume. Et l’argent appelle naturellement l’argent. Il faut donc demander l’argent au bon moment. Et de préférence à des gens dont c’est le métier.

Pour en savoir plus sur la pertinence d’une association pour développer vos restaurants, contacter
Laurent Pailhès : 
laurent@neoeng.com
Tél. : 04 91 71 35 82.

avec

Coach en restauration, Laurent Pailhès livre des enseignements issus de l’observation des pratiques et des problématiques de nombreux restaurants en France et à l’étranger. Il est le gérant fondateur du cabinet NEO Engineering (www.neoeng.com) qui a pour vocation d’aider les restaurants à se créer, à se développer et à faire de meilleures marges. Laurent Pailhès présente dans chaque numéro de B.R.A. Tendances Restauration, une réflexion sur les moyens à privilégier pour créer des climats favorables au développement de restaurants. L’objectif est de tenter de montrer que le dénominateur commun au succès est la recherche de simplicité chez les dirigeants, chez les collaborateurs, chez les fournisseurs et chez les clients.


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