B.R.A Tendance Restauration - 374 - Juin/Juillet 2016

Laurent Gillard, Président du directoire de Léon de Bruxelles © A. Thiriet

Laurent Gillard, Président du directoire de Léon de Bruxelles

« Il est essentiel de clarifier et d’assumer pleinement son positionnement qualité-prix »


Son parcours dans le secteur est incroyable. D’une aire d’autoroute à un parc d’attraction en passant par des cinémas, Laurent Gillard a notamment travaillé pour Accor, Del Arte et Quick avant de sauver le navire Léon de Bruxelles. À la tête de cette enseigne depuis 3 ans, il n’hésite pas à « moderniser dans la tradition » ses 78 restaurants et à en développer de nouveaux, dont certains dans une version plus urbaine.

Propos recueillis par Anthony Thiriet

Anthony Thiriet : Comment a débuté votre carrière ?
Laurent Gillard :
Je voulais être chef-cuisinier et exporter la cuisine française à l’étranger. J’ai fait l’école hôtelière de Chamalières (63) et je préparais mon départ au Brésil lorsqu’une opportunité s’est offerte à moi : je suis devenu assistant-manager sur autoroute à Orléans, pour le jeune groupe Accor, en 1983. Je me suis alors découvert un intérêt pour le management en restauration et j’ai changé mes projets. J’ai suivi une formation et évolué chez Accor, jusqu’à devenir directeur de l’Arche de Ressons Ouest (60), à seulement 23 ans.

A.T. : Quels souvenirs avez-vous de cette expérience sur autorouté
L.G. :
Je devais tenter d’améliorer les process, les formations et les niveaux de satisfaction des clients. J’ai vu émerger certaines tendances, comme les buffets et les points de vente sur parking. J’ai aussi vu évoluer le traitement des « achats d’impulsion », qui ont révolutionné le monde des pétroliers.
Lorsque je l’ai quitté, 5 ans plus tard, il y avait encore cette « grandeur » de la restauration sur autoroute. Je n’ai pas été étonné, par la suite, du déploiement de la distribution automatique. Aujourd’hui, sur autoroute, il faut faire du catch all, c’est-à-dire savoir proposer tout ou presque : café le matin, repas rapides à midi, viennoiseries l’après-midi et repas divers, entre routier et gastro, en soirée. Léon de Bruxelles n’est pas prêt pour cela.

A.T. : Qu’avez-vous appris, ensuite, au Parc Astérix ?
L.G. :
J’ai en effet eu la chance de suivre Alain Trouvé, directeur régional chez Accor, qui partait diriger ce nouveau parc d’attractions en 1989. J’étais en charge de la restauration, qui représentait la moitié du CA, avec 6 sandwicheries, une crêperie, une viennoiserie et plusieurs kiosques. La clientèle était captive et l’offre était large ; je me souviens notamment des gobelets de cerises à 10 francs. Ce qui était passionnant, c’était de passer d’une fréquentation modérée en semaine à d’incroyables flux le week-end, avec jusqu’à 10 000 sandwichs à servir le dimanche. Nous relevions de vrais défis, avec des extras.
Mon métier était loin de celui de cuisinier, mais j’étais toujours dans la restauration. À cette époque cependant, il n’y en avait que pour la gastronomie. J’avais participé à une conférence sur l’arrivée de McDonald’s au cours de laquelle beaucoup affirmaient que le snacking n’allait pas fonctionner en France. J’étais convaincu du contraire et je découvrais, chez Astérix, que l’essentiel résidait dans un bon rapport qualité-prix. Je souris aujourd’hui en voyant la place et l’essor de la restauration rapide dans l’Hexagone ! Je retiens aussi de cette expérience qu’il faut toujours travailler avec passion et qualité, et ne jamais négliger la notion de services en RHF, quel que soit le segment.

A.T. : Et vous avez appliqué ces principes chez Del Arte...
L.G. :
Tout à fait. Mes nouvelles expériences ont séduit le groupe Accor, qui est venu me chercher de nouveau en 1991. Je suis alors devenu animateur régional, puis directeur régional pour Villa Pizza del Arte. Le concept était développé en bâtiments solos et j’ai participé à 18 ouvertures. Je remettais ainsi les pieds dans la restauration commerciale plus classique, avec un service à table et une clientèle non captive. Je découvrais aussi le segment de la pizza et j’apprenais le métier de manager de réseau : accompagnement, contrôle, recadrage et formation faisaient partie de mes missions, et le service était au cœur de nos préoccupations. Del Arte a bien évolué avec les années, notamment depuis son rachat par Le Duff en 1994. Son positionnement et son rapport qualité-prix sont assumés et le décor a suivi les tendances. Le développement se poursuit. C’est un exemple à suivre.

Si les moules fraîches sont au cœur du concept Léon de Bruxelles, le burger et le fish & chips séduisent de plus en plus la clientèle historique et plaisent aux jeunes générations. Les frites fraîches permettent à l’offre de gagner en qualité.

A.T. : Pourquoi avez-vous quitté cette aventure ?
L.G. :
Mon départ en 1994 n’était pas lié à Le Duff, mais à une nouvelle opportunité : un poste de directeur des opérations de Bee Burgers et Quick. J’ai transformé des Bee Burgers en Quick et exploité jusqu’à une douzaine de Quick en centres commerciaux en France, pendant 3 ans. J’ai découvert le monde particulier des burgers chaînés, et participé au défi d’exister en tant que challenger. J’ai aussi appris à connaître le monde des malls et j’ai notamment participé à l’ouverture d’Euralille. Je me suis alors rendu compte que l’image de marque était essentielle et tenait à peu de chose. Toute la problématique était de ne pas prendre de risque.

A.T. : Mais, là encore, vous changez d’univers...
L.G. :
J’ai en effet été recruté par UGC en 1997, avec pour objectif d’apporter du professionnalisme à son réseau de cinémas. J’étais notamment en charge des ventes annexes, donc de l’activité boisson-restauration. 18 mois plus tard, Accor est revenu me chercher pour me proposer un nouveau challenge : réformer la restauration, à bord des trains avec Wagonlit. Cela s’est surtout concrétisé par une gestion sociale, qui fut bénéfique pour mon apprentissage du métier de manager.

A.T. : Comment arrivez-vous, finalement, chez Léon de Bruxelles ?
L.G. :
En avril 2002, Michel Morin, président du directoire depuis mars, me demande de travailler sur le plan de redressement du groupe. Il me connaissait et j’étais censé lui donner un simple coup de main. Je n’avais pas prévu que j’allais tomber amoureux de l’enseigne. Je me suis aussi passionné par ce défi de reconstruire une entreprise en dépôt de bilan.
Après avoir visité les 33 établissements du réseau, j’avais des bonnes et des mauvaises nouvelles : il y avait un vrai potentiel, une forte volonté des équipes et une fierté d’appartenance que je n’avais jamais ressentie ailleurs ; mais tout était laissé à l’abandon et les directeurs semblaient perdus. Il faut dire que l’entreprise avait vu passer 4 présidents en 3 ans. Je savais qu’en remettant de l’ordre, elle allait reprendre des couleurs ; mais je savais aussi que ça n’allait pas être simple.

A.T. : Qu’avez-vous fait, concrètement, pour sauver Léon ?
L.G. :
Les équipes précédentes avaient connu de beaux succès mais s’étaient surendettées. Le dépôt de bilan s’expliquait par un développement trop rapide, alors que les résultats baissaient, car la qualité ne suivait pas. Il a fallu, en premier lieu, professionnaliser le réseau et consolider les fondamentaux du produit et du service. Nous avons instauré un process de qualité, en lien avec les producteurs. Nous avons aussi défini 12 principes clés et créé une école de formation.
Les indicateurs sont repassés au vert dès 2005 et Michel Morin m’a confié les clés de la relance du développement, en tant que directeur général adjoint. Je suis ensuite devenu directeur général en 2010 et président du directoire 3 ans plus tard. J’ai donc connu 3 périodes chez Léon : le redressement, la relance du développement et l’actuelle phase de modernisation.

A.T. : En quoi consistent les nouvelles évolutions de l’enseigne ?
L.G. :
Il s’agit d’un renouveau dans la tradition. Nous ne voulions pas renier nos origines, basées sur la moule fraîche. Nous pouvions par contre aller plus loin, en déployant par exemple des frites fraîches. Après avoir testé une centaine de variétés de pommes de terre et de nombreux types de découpe, nous avons retenu la bintje, cultivée dans le Nord et en Belgique. Elle est coupée à façon pour nous, et un mode de cuisson secret la rend unique. Testée dans 8 restaurants pendant 1 an, cette frite a été généralisée à l’ensemble du réseau en avril dernier. Le taux de satisfaction sur l’item a grimpé, le client d’aujourd’hui appréciant la fraîcheur et l’authenticité.
Plus globalement, nous axons notre offre sur l’ultra fraîcheur et nous n’hésitons plus à le préciser. Nos cuisiniers ont tous suivi une formation spéciale. Notre Fish & frites frais à base d’aiglefin sauvage rencontre aussi un grand succès.

A.T. : Qu’est-ce que Léon de B. ? 
L.G. :
Il s’agit d’une déclinaison contemporaine de notre enseigne pour relancer notre développement en centre-ville. En 2014, nous tombons sur un emplacement en or au cœur de Lyon, rue Mercière. Nous nous accordons cependant sur le fait qu’il fallait y proposer quelque chose de plus moderne qu’un traditionnel Léon de Bruxelles.
En accord avec nos actionnaires, nous réinventons le concept pour en faire une déclinaison urbaine, avec un décor dynamique et une carte ultra fraîche, plus courte. Moules, frites belges et bières belges sont au rendez-vous sur cet espace de 300 m².

A.T. : La 2e adresse vient d’être inaugurée à Paris. Le développement est-il lancé ?
L.G. :
Ravis par ces résultats, nous avons en effet commencé à déployer le concept. La 2e unité se trouve dans le nouveau quartier Macdonald au Nord de la capitale. Le lieu est plus petit et le décor est plus épuré. Nous sommes allés plus loin dans la cuisine spectacle du poste frite, pour offrir davantage de transparence.
Pour la suite, nous allons nous concentrer sur des emplacements adaptés, à cheval entre bureaux et sorties du soir. La carte s’adaptera aux lieux, avec des spécificités régionales. Nous ne voulons pas standardiser le concept à outrance, ni le développer à grande vitesse.

A.T. : Comptez-vous continuer à développer votre groupe en propre ?
L.G. :
Ce choix ne nous a pas empêchés d’ouvrir plus de 40 restaurants en 10 ans. Aujourd’hui, nous travaillons avec deux franchisés, sur 78 restaurants. Le premier se trouve à Troyes (10) et va bientôt ouvrir sa 2e unité à Châlons-en-Champagne (51). Le second a installé notre enseigne au pied d’un hôtel dans le Pays de Gex (01) et compte faire de même d’ici peu à Thionville (57). C’est agréable de travailler avec de tels partenaires qui savent respecter la philosophie de l’enseigne et semblent épanouis. Une franchise qui fonctionne, c’est quand tout le monde y trouve son compte.
Ces deux exemples nous rassurent sur le fait que Léon de Bruxelles est franchisable. Mais nous préférons rester sur un développement sélectif, avec 4 à 5 ouvertures par an pour l’instant. La prochaine est prévue à Pau pour juillet.

A.T. : Comment recrutez-vous vos directeurs ?
L.G. :
Plus de 80 % d’entre eux sont issus de notre promotion interne, et ont démarré chez nous comme serveurs ou cuisiniers. Ils sont, du coup, d’excellents ambassadeurs pour notre marque. Il est important de travailler avec des gens venus d’ailleurs, qui n’hésitent pas à partager d’autres visions et expertises. Trouver de bons directeurs, c’est la clé d’un bon développement. C’est la moitié de la réussite selon moi. Nous réfléchissons aussi à nous réinventer dans les modes d’exploitation et à permettre aux meilleurs d’accéder à la location-gérance, puis à la franchise.

A.T. : Quels sont les autres projets pour Léon de Bruxelles ?
L.G. :
Rien n’est vraiment défini, mais tout est possible ! La marque Léon de Bruxelles peut être déclinée sous de nombreuses formes. Son ADN, c’est la fraîcheur.
Son produit, c’est les moules, mais pas uniquement. Les clients viennent pour elles et reviennent pour nos frites fraîches, notre Fish & frites ou nos burgers. Nous avons une grande capacité d’adaptation. Toute marque de restauration se doit d’écouter les clients et d’apporter les innovations nécessaires.

A.T. : Comment se porte le marché de la RHF selon vous ?
L.G. :
La tendance est à la reprise depuis 2016, si j’exclus Paris où les événements de novembre ont clairement impacté l’activité. C’est compliqué pour nos restaurants liés au tourisme, comme celui des Champs-Élysées. D’autre part, le marché est parfois trop saturé, et la guerre des prix entre les enseignes peut engendrer des baisses de qualité. Dans ce contexte concurrentiel, il faut faire preuve d’innovation, être malins, habiles et agiles. Chez Léon de Bruxelles, notre stratégie n’est pas d’être le moins cher, mais le meilleur sur notre positionnement. L’arrivée des frites fraîches sans hausse de prix et le lancement de Léon de B. nous permettent de fidéliser nos clients et d’en acquérir de nouveaux.

A.T. : Quels conseils donneriez-vous aux professionnels du secteur ?
L.G. :
Je pense qu’aujourd’hui plus qu’hier, les restaurateurs doivent clarifier et assumer pleinement leur positionnement qualité-prix. Quel que soit le segment et l’emplacement, la réussite repose aussi sur un bon casting des directeurs et de bonnes formations pour les équipes. Il ne faut pas oublier cette partie, c’est souvent elle qui fait la différence.

Léon enfin à la maison !

A.T. : Vous proposez enfin un service de livraison chez Léon de B. à Paris. Pourquoi ce choix ?
L.G. :
Nous avons lancé notre Léon Box pour la VAE, mais le succès n’est pas vraiment au rendez-vous dans les grandes villes, les gens ne souhaitant pas se promener dans les rues ou le métro avec des moules. La livraison est, par contre, une tendance montante dans la capitale et les grandes agglomérations. Il était dommage de passer à côté et de laisser ce nouveau marché à nos concurrents. Comme ce n’est pas notre métier, nous avons choisi de travailler avec un prestataire, Foodora. Je pense qu’il est préférable que chacun se concentre sur son savoir-faire et les premiers résultats sont très prometteurs.


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