B.R.A Tendance Restauration - 377 - Novembre 2016

Nicolas Riché, Pdg de Columbus Café & Co, président du Leaders Club France © A. Thiriet

Nicolas Riché, Pdg de Columbus Café & Co, président du Leaders Club France

« L’innovation est l’une des principales clés du succès en restauration »


À 47 ans, Nicolas Riché dirige l’une des chaînes françaises les plus performantes du secteur. Celui qui a donné un nouveau souffle à Columbus Café est aussi, depuis juin, président du Leaders Club France. Quel bilan fait-il de ses expériences ? Que pense-t-il du secteur ? Quels sont ses projets ?

Réponses recueillies par Anthony Thiriet

Anthony Thiriet : Qu’est-ce qui vous a mené à ouvrir le 1er bar à salade de France en 2002 ?
Nicolas Riché :
Après des études de biochimie, j’ai travaillé dans l’industrie pharmaceutique. En parallèle, je m’intéressais beaucoup à la restauration. C’est en 2002 que j’ai quitté mon activité pour me lancer dans le projet À la Carte, sans penser que je ferai un tel chemin dans le secteur.
J’ai étudié ce qui se faisait de bien en France et à l’étranger. Cojean venait de se lancer à Paris, class’croute commençait à se déployer… Le modèle libre-service me paraissait évident, même si ce n’était que les prémisses d’un nouveau snacking. Je voulais aussi travailler des produits frais, assemblés à la commande, sous les yeux des clients. C’est ainsi que j’ai décidé d’ouvrir un bar à salade à Neuilly (92). Face à son succès, je l’ai dupliqué 2 ans plus tard à Paris et La Défense.

A.T. : Pourquoi n’avez-vous pas intensifié son développement ?
N.R. :
J’ai continué à déployer À la Carte en franchise jusqu’en 2009, avec jusqu’à 12 restaurants. Nos essais à Tours, Limoges et Strasbourg ont été peu convaincants. La province n’était pas encore prête pour un tel concept. Mais j’aurais pu et dû l’imposer davantage dans la capitale. Cette expérience m’a appris que lorsqu’on a une bonne idée, il faut savoir la développer. La concurrence, elle, n’a pas attendu ; le snacking sain du midi s’est popularisé et de nombreuses enseignes se sont mises à bien travailler la salade. Mon concept était devenu trop spécifique et la hausse des loyers m’a aussi freiné dans ce projet : je pars du principe que les franchisés doivent pouvoir gagner de l’argent. Intégrés au groupe Wagram ­Finance, les 6 restaurants À la Carte restant aujourd’hui fonctionnent bien.

A.T. : Comment s’est faite votre rencontre avec Columbus Café ?
N.R. :
L’enseigne, qui existait bien avant que je me lance sur le secteur, a ouvert un coffee shop à côté de ma première boutique, 3 semaines après son ouverture. Son cadre et son décor m’ont fait comprendre qu’elle avait bien plus de moyens que moi. Mais je faisais plus de chiffre d’affaires en 3 h avec mes salades qu’en réalisait ce salon de café marketé en une journée.
Ce n’est qu’en 2007 que la direction de l’enseigne m’a contacté, en tant qu’opérateur du secteur, pour poursuivre sa gestion et son développement ; ce que j’ai fait à partir de 2008.

A.T. : Qu’est-ce qui vous a séduit dans ce projet au succès incertain ?
N.R. :
Quand j’ai repris Columbus, ses 25 points de vente - tous en propre - perdaient de l’argent. Depuis sa création en 1994, l’enseigne avait connu des succès et des échecs, notamment avec un fonds d’investissement qui n’a pas fait que des bons choix (et qui ne fait plus partie de la structure aujourd’hui, ndlr). C’était donc, en effet, un grand défi.
Pour être franc, le concept m’échappait un peu mais je me rendais compte qu’il offrait une expérience particulière et bénéficiait d’un affect incroyable. J’étais convaincu par son potentiel, notamment via un élargissement de son offre.

A.T. : Est-ce le déjeuner qui a permis de redresser l’enseigne ?
N.R. :
En partie, puisque le midi représente aujourd’hui 42 % du CA. Mais cela n’aurait pas suffi. De 2008 à 2010, chaque unité continuait à perdre de l’argent, souvent pour des raisons structurelles. Le lancement de l’offre salée a été un vrai fiasco à cause de l’organisation des points de vente : placées à l’entrée, les caisses provoquaient d’interminables queues dans la rue, qui repoussaient les clients. La plupart des unités avaient, en outre, des loyers trop élevés.
Nous avons d’une part revu notre parc : sur les 25 unités de cette époque, il n’en reste que 3. Mais comme nous ouvrions en même temps partout en France, en franchise, cela n’a pas eu d’impact sur notre notoriété. Puis nous avons, d’autre part, revu le concept avec une V2 inaugurée en 2011 à Paris 10e, puis déployée partout.

A.T. : Quelles sont les nouvelles forces de Columbus ?
N.R. :
Nous avons restructuré l’offre pour un service continu et modernisé le cadre, l’architecture et le marketing. Mais nous avons conservé le concept originel de « coffee shop à la française », qui se traduit notamment par le très apprécié café-croissant au comptoir. Nos cafés sont faits au percolateur, par des baristi, et nous mettons du savoir-faire français dans nos recettes, tant sucrées que salées.
La clientèle locale apprécie ces efforts et chaque Columbus devient un lieu de vie de quartier. C’est notre force principale ; nous souhaitons jouer un rôle social. L’enseigne séduit aussi les familles, les jeunes et les personnes âgées car elle est sans alcool et accessible : l’espresso est entre 1,20 € et 1,50 € et le menu déjeuner entre 6,40 € et 8,50 €. L’offre snacking, assez classique, est faite sur place avec de  bons produits.

A.T. : Quels emplacements privilégiez-vous pour la suite du développement ?
N.R. :
Nous restons sur un rythme d’une trentaine d’ouvertures par an en France, dans divers formats ; sans pour autant nous fixer d’objectif. Quand nous arrivons dans une nouvelle ville, nous tenons à nous installer d’abord en son centre, pour nous faire connaître comme un café de quartier. Mais Columbus s’installe aussi sur d’autres types de lieux, notamment en gares comme à Saint-Lazare, La Défense et Issy-les-Moulineaux. Des centres commerciaux accueillent aussi l’enseigne, surtout ceux qui dégagent une certaine convivialité.
Je continue à penser que les emplacements ne font pas tout. J’ai déjà vu des écarts considérables de résultats à une même adresse. Pour moi, comme clés du succès, il y a d’abord les hommes, puis le concept, et l’emplacement. Si le côté humain est négligé, c’est raté !

A.T. : Vous venez de prendre la présidence du Leaders Club France. Qu’est-ce qui vous plaît dans cette organisation ?
N.R. :
J’ai rejoint cette association dès 2002, parce que je la trouvais sincère dans ses promesses. J’apprécie son atmosphère d’entraide et de partage. Tout le monde cherche à avancer, en dehors des notions de concurrence et de relation client-fournisseur. Le Leaders Club m’a accompagné et m’a permis de faire des rencontres essentielles. Tout cela a beaucoup de valeur quand on démarre. J’avais envie d’aider à mon tour des jeunes restaurateurs. Mais j’avoue que je m’enrichis aussi en les côtoyant.

A.T. : Que comptez-vous faire évoluer dans ce club ?
N.R. :
J’espère lui donner un nouveau souffle, tout en conservant ses fondamentaux. Nous aimerions intégrer davantage de « millenials », qui ont d’autres attentes et points de vue. Nous avons, pour ce faire, revu les cotisations à la baisse et créé un groupe de référents pour mieux les accompagner dans leurs projets.
Nous allons aussi faire évoluer nos événements, en les ouvrant davantage sur l’international. Les Palmes de la Restauration France seront organisées avec les Palmes Internationales, en octobre. En mars, avec Omnivore Paris, nous proposerons un « exchange » avec des intervenants de renom, français et étrangers. Nous proposerons aussi un trend tour au Sirha, en janvier.
Nous réduisons, d’autre part, la fréquence de nos réunions régionales, que nous voulons plus pragmatiques. Elles mettront en avant, à chaque fois, un produit et un moment de consommation, avec plusieurs interventions, dont des retours d’expérience concrets. La prochaine rencontre francilienne fixée au 25 novembre se déroulera à Rungis sur la thématique « breakfast ». Les groupes de Lyon et PACA suivront aussi ces évolutions.

A.T. : Avec la prise de hauteur de votre présidence, que pensez-vous du secteur et quels seraient vos conseils ?
N.R. :
Les adhérents du Leaders Club se portent bien, parce qu’ils sont tous dans l’innovation et proposent des choses différenciantes. C’est essentiel dans notre secteur. Il faut savoir être curieux et ouvert sur les autres, mais aussi s’adapter et innover. Plus globalement, le gâteau de la restauration progresse en valeur, mais avec plus d’acteurs. Il s’agit donc, pour se maintenir ou progresser, d’être meilleur que les autres, de mieux répondre aux attentes des clients, d’être plus proche d’eux. Il faut aussi rester en phase avec ses valeurs et ses promesses.

L’avis de l’invité sur…

La livraison. « C’est un service en développement. Mais l’enjeu, c’est de ne pas laisser du CA rentable se transformer en CA non rentable. Il faut rester vigilant sur les marges. L’effet volume de la livraison peut être un miroir aux alouettes. »

La mode. « Oui, le coffee shop est à la mode ; mais cela ne suffit pas. Sur notre marché, il faut des projets cohérents et durables. Nous ne cherchons pas à offrir des expériences à la mode mais des moments simples et agréables. Il faut par contre savoir intégrer les tendances dans son offre. »

Ça bouge au Leaders Club France

Nouveaux locaux…
Le Leaders Club a déménagé en début d’année. En plus d’être dans un quartier plus central de Paris (Bourse) et dans des locaux plus vastes, l’association se retrouve intégrée à un pôle professionnel. Ses colocataires sont l’agence Cate Marketing et Robert Petit qui travaille sur le développement d’activités pour Thierry Marx. « Il y a des passerelles, et beaucoup d’échanges. C’est parfait ! » lance le nouveau président, Nicolas Riché.

… et nouvelles têtes
Grande fidèle du Leaders Club France, qui lui doit beaucoup, Laetitia Caldiero a quitté l’association en septembre. C’est Olivia Marion, nouvelle salariée à temps plein, qui la remplace. « Elle adore le secteur et connaît le monde associatif. Elle participera au nouveau départ du club », lance Nicolas Riché. Le Leaders Club, c’est aussi un bureau exécutif de bénévoles. Renouvelé en juin, il se compose d’experts sur des domaines spécifiques liés au secteur. « Ils consacrent chacun beaucoup de temps et d’énergie pour l’association. Mon mandat reposera aussi sur cette équipe efficace. »


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