B.R.A Tendance Restauration - 376 - Octobre 2016

Comment être au top en 2017 ? © LuckyImages - fotolia.com

Point de vue

Comment être au top en 2017 ?


Régulièrement, des préceptes fleurissent pour dévoiler ce qu’il faut faire ou ne pas faire pour qu’un restaurant se développe. Régulièrement, les tendances sont présentées de façon unilatérale afin que le positionnement d’une carte soit le plus pertinent possible. Souvent, les mêmes sujets reviennent : trésorerie, croissance, besoin d’investir, motivation, positionnement, etc. Un peu comme si aucun progrès ne saurait être acquis et durable. Rocher de Sisyphe ou mauvais choix
de terrain de jeu ? Quels sont les vrais enjeux pour être « au top » en 2017 ? Laurent Pailhès nous en parle et nous livre ses conseils.

Propos recueillis par Anthony Thiriet

On le sait, l’accueil et le sourire sont essentiels. Mais cela ne fait pas tout. « En RHF comme ailleurs, toute problématique est liée à une autre », assure Laurent Pailhès.

Anthony Thiriet : Que signifie, pour vous, « être au top » dans la restauration ?
Laurent Pailhès :
Il s’agit d’un état où l’entrepreneur et les équipes sont en paix avec leurs conditions de travail, leurs clients et leurs fournisseurs. C’est lorsque la bonne humeur est au rendez-vous, qu’il y a du sourire un peu partout et du monde à table et au comptoir. Cerise sur le gâteau : l’entreprise n’est pas forcément obligée de croître pour maintenir cet état d’esprit.

A.T. : Avez-vous déjà rencontré des configurations, dans le secteur, où cet état était atteint ?
L.P. :
Rarement, et quasiment jamais sur une longue période. Ce chemin est long dans la restauration. Ce n’est pas courant de trouver une équipe de haute performance en RHF. La clé de la réussite se situe pourtant résolument plus dans la recherche de cet état d’esprit que dans un objectif de chiffre d’affaires. L’objectif de résultat financier permet d’instaurer une pression nécessaire sur les opérations. Jusqu’à quel point ? Il faut se poser la question.

A.T. : Comment faire pour instaurer cet état d’esprit de bien-être dans son entreprise ?
L.P. :
D’abord, il faut que l’équipe dirigeante convienne que cet état d’esprit rend plus fort. Sinon, à quoi bon ? Une entreprise est un système vivant qui devient plus résistant s’il est en bonne santé. Je ne parle pas que de la santé financière, mais aussi de la capacité des gens constituant le système à être solidaires et à se mobiliser pour qu’il réussisse.
Je vois, de façon distanciée, que les préceptes d’un restaurant « qui marche » sont repris en boucle, « glamourisés » et idéalisés par la plupart, y compris par des professionnels aguerris : « Peau­finez votre concept », « Trouvez l’emplacement idéal », « Valorisez votre personnel », « Ver­rouillez votre plan de trésorerie »… Tout cela est vrai, mais il y a aussi d’autres choses importantes à prioriser.

A.T. : Quel est donc, selon vous, le secret permettant d’être « au top » en RHF en 2016-2017 ?
L.P. :
Pour moi, tout détail a son importance et constitue une hypothèse pour com­prendre ce qui empêche de croître en qualité. Il faut se convaincre que c’est possible. Posons un scénario, inventé de toutes pièces, d’une expérience client :

Dans un restaurant, un serveur traîne la jambe, une poignée de porte est cassée et la nourriture est excellente. Le responsable du restaurant a l’air sympa et professionnel. Mais l’établissement a beaucoup de tables vides. J’émets alors l’hypothèse, sans pour autant le dire, que l’ensemble de ces éléments ont un lien entre eux. Dans ce cas, pourquoi, si le restaurateur a l’air sympa et professionnel, son serveur traîne-t-il la jambe ? Pourquoi les tables sont-elles vides si la nourriture est excellente ? Et pourquoi une poignée de porte est cassée ?

Dans la situation que je viens de décrire, la majorité des restaurateurs prend les questions de façon isolée, et traite les problèmes les uns après les autres. Les professionnels de la RHF ont tendance à régler les soucis un par un : on s’occupe de la caisse, puis on passe aux commandes-fournisseurs, puis on règle les problèmes avec le personnel… Tout cela sans se douter ou s’avouer qu’en fait, tous les sujets sont liés par un fil conducteur, par une globalité qui, souvent, leur échappe. Dans ce contexte, on comprend que les problèmes se répètent davantage qu’ils ne se solutionnent.
En fait, selon moi, le secret pour être au top, c’est de « penser global » : dans un établissement de restauration, comme dans toute organisation humaine, toute problématique est liée à une autre même si, par nature, elles sont différentes l’une de l’autre.

A.T. : Concrètement, comment initie-t-on le progrès ?
L.P. :
Cela peut se faire, selon moi, en 4 grands moments (voir l’encadré). Pro­gres­sivement, un dialogue différent s’ins­taurera alors dans l’entreprise. Il y aura plus de place à l’initiative, à l’écoute et au plaisir. Le but ultime, c’est que l’équipe en soit vraiment une, et non pas un groupe d’individus rapprochés sur un même lieu de travail.

A.T. : Que faire des préceptes de réussite plus communément admis ?
L.P. :
Il faut bien entendu les mettre en place. Une carte équilibrée et saine, une belle démarche commerciale, pas trop d’endettement… Bref, il faut travailler sur toutes les conditions de la réussite. Le meilleur des comportements, selon moi, pour le dirigeant d’une entreprise de restauration, c’est de :
• rechercher un état d’esprit plus qu’une performance commerciale ;
• être attentif à tous les détails incongrus ;
• « penser global » dans la résolution des challenges vers la réussite.

4 moments sur la route du progrès

1. Y croire. Tout d’abord, il faut être convaincu qu’« être au top », c’est ­possible. Si la lecture de mon argument suscite un rejet plus qu’une interrogation, sans oser aller jusqu’à l’engouement, ce n’est pas la peine d’aller plus loin. Donc, ­premièrement, se dire « Tiens, pourquoi pas essayer autre chose ? ».
2. Essayer. Ensuite, il s’agit de faire un ou deux petits changements qualitatifs, qui montreront que des petits pas sont possibles. Peut-être auront-ils déjà de grands effets ? Peut-être pas. On ne sait pas.
3. Observer. Et là, on ne fait plus rien pendant un moment, on observe, on cherche quel est donc ce lien mystérieux et hypothétique qui existe entre les points forts et les points faibles de mon établissement. Tel un pêcheur avec sa canne, on attend que quelque chose se passe.
4. Écouter. L’initiateur du progrès commencera, à un moment, à émettre des hypothèses.

Exemple : Si je n’ai pas fait ce qu’il faut pour que le service à mes clients soit agréable, c’est que…
a) Je n’en avais pas envie.
b) J’en ai marre que mon personnel ne fasse pas ce qu’on lui dise.
c) Nous n’avons pas les moyens de le former.
Dans le cas a), on s’interrogera sur le manque d’envie ; dans le cas b), on se ­demandera pourquoi le personnel n’applique pas les consignes ? ; dans le cas c), pourquoi la situation financière ne permet-elle pas de former le personnel ?

» Pour en savoir plus sur la marche
à suivre pour augmenter la qualité dans
vos ­restaurants, contacter Laurent Pailhès,
laurent@neoeng.com
Tél. : 04 91 71 35 82

avec

Coach en restauration, Laurent Pailhès livre des enseignements issus de l’observation des pratiques et des problématiques de nombreux restaurants en France et à l’étranger. Il est le gérant fondateur du cabinet NEO Engineering (www.neoeng.com) qui a pour vocati on d’aider les restaurants à se créer, à se développer et à faire de meilleures marges. Laurent Pailhès présente dans chaque numéro de B.R.A. Tendances Restauration, une réflexion sur les moyens à privilégier pour créer des climats favorables au développement de restaurants. L’objectif est de tenter de montrer que le dénominateur commun au succès est la recherche de simplicité chez les dirigeants, chez les collaborateurs, chez les fournisseurs et chez les clients.


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